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企业战略管理

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企业战略管理
本幻灯片根据雷银生主编,清华 大学出版社出版的,《企业战略 管理教程》中主要章节,由万卉 林制作。

课前思考 ——现有认识与学习期望

1.你认为学习是为了什么? 2 .你认为人活着是为了什么?或你希 望成为怎样的人? 3.你认为战略管理是什么? 4.你最希望从本门课程得到什么?

绪论
战略首先解决一个思维的问题。学习战 略管理就是要学习正确的思考方法,确定正 确的思维模式。 心理学说:思想决定行动,行动决定习 惯,习惯决定性格,性格决定命运。故实际 上,命运是由思想决定的,是由观念决定的 。 ——战略就是要确立战略观念。

学习战略实际上是学习一种规范的思考方 法。 战略到底是什么? 确立战略意识——内外环境分析——确定 方向 —— 方案制定和选择 —— 战略实施与控 制。 简单地说,战略就是解决3W: 我是谁WHO——到哪去WHERE——怎么 去WHAT? 哈佛经典:能够战胜竞争对手的公司有二 个共同特点:高级经理人员有长远的战略眼 光;高层管理班子具有长期的稳定性。

参考书目
? 企业战略管理教程,王玉著,上海财经 大学出版社; ? 战略管理——艺术与实务,项保华著, 华夏出版社; ? 竞争战略,迈克尔· 波特著,华夏出版社。

引例
从前,有两位处于同一产业的相互 竞争的公司经理,他们一同在外野营 以商讨两公司的合并。当他们走入密 林深处时,突然遇到一只灰熊,灰熊 直立起身子向他们吼叫。其中一位经 理立即从背包中取出一双运动鞋,另 一位经理忙说:“喂,你不要指望跑 得过熊。”那经理回答道:“我可能 跑不过那只熊,但肯定跑得过你。”

第一章 企业战略管理概论
学习目标:
? ? ? ? 理解战略管理的概念、性质和特征; 理解企业战略的层次; 掌握企业战略的管理过程; 了解企业战略管理理论的主要学派。

第一节 企业战略管理的概念、 性质与特征
一、企业战略管理的概念 ? (一)战略的含义 ? 明茨博格提出战略的五个方面的定义: ? 计划(Plan) ? 计谋(Ploy) ? 模式(Pattern) ? 定位(Position) ? 观念(Perspective)

(二)战略管理的概念
? 企业确定其使命,根据组织外部环 境和内部条件设定企业的战略目标, 为保证目标的正确落实和实现进行 谋划,并依靠企业内部能力将这种 谋划和决策付诸实施,以及在实施 过程中进行控制的一个动态管理过 程。

二、战略管理的性质

? 1.战略管理是整合性管理理论,是最高层次 的管理理论; ? 一是管理基础。是管理中带有共性的基础理论、 基本原则和基本技术。 ? 二是职能管理。是将管理基础与特定的管理职 能相结合,以提高组织职能部门的效率。 ? 三是战略管理。是管理理论的最高层次,它不 仅要以管理基础和职能管理为基础,还融合了 政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。

? 2 .战略管理是企业高层管理人员最重要的 活动和技能; ? 罗伯特· 卡茨认为,管理者应具备: ? 一是技术能力;二是人际能力;三是思维能 力即战略能力。 ? 3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的 适应性,使企业做到可持续发展。 ? 如杰克·韦尔奇说:在被迫改革前进行改革。 以青蛙为例:热水煮青蛙,青蛙会跳出来; 而冷水煮青蛙,由于环境变化缓慢,青蛙会 丧失警惕。所以企业应该有危机意识。

三、战略管理的特征
? 1.战略管理具有全局性 ? 2.战略管理具有长远性 ? 3 .战略管理的主体是企业的高层管 理人员 ? 4.战略管理涉及企业资源配置问题 ? 5 .战略管理需要考虑企业外部环境 中的诸多因素

二、战略管理的性质
? 1.战略管理是整合性管理理论,是最 高层次的管理理论; ? 2.战略管理是企业高层管理人员最重 要的活动和技能; ? 3.战略管理的目的是提高企业对外部 环境的适应性,使企业做到可持续发 展。

三、战略管理的特征
? 1.战略管理具有全局性 ? 2.战略管理具有长远性 ? 3.战略管理的主体是企业的高层管 理人员 ? 4.战略管理涉及企业资源配置问题 ? 5.战略管理需要考虑企业外部环境 中的诸多因素

第二节 企业战略管理过程
确定企 业使命 战略 分析 战略 选择 及评价 战略 实施 及控制

反馈

反馈

一、确定企业使命
企业使命是企业在社会中所应担当的 角色和责任。包括: ? 企业哲学——企业为其经营活动或方 式所确立的价值观、信念和行为准 则。 ? 企业宗旨——指企业现在和将来应从 事什么样的事业活动,以及应成为 什么性质的企业或组织类型。

例1:IBM公司的使命
? IBM公司为人类活动中的各个行业, 如商业、政府、宇宙空间探索、国防、 教育、医学等提供先进的信息技术服 务,以解决其中遇到的各种问题。公 司可满足用户各种需要,提供包括信 息处理系统、软件、通讯系统以及其 它产品和服务。所有这些都可以通过 IBM公司在全球范围的销售机构以及 公司的商业伙伴包括授权的销售商和 经销商来解决。

例2:联邦快递的使命
? 联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服 务带来利润”之原则。公司集中全球空中、 陆地运输工具为一体,通过对顾客需要速递 与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势 的运输服务,取得显著的经济效益。同样重 要的是,对每一件速递品,公司都采用电子 跟踪系统,实行监管。结帐时,公司会附上 每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会 提供帮助,讲究友好文明和专业化服务,尽 力使每一位顾客满意。

二、战略环境分析
包括: ? 企业外部环境分析——知彼 ? 企业内部环境或条件分析——知已 ? 企业与环境的关系,好比 ? 是船与水的关系: ? “水可载舟,亦可覆舟”。

三、战略选择及评价
? ? ? ? ?
下列因素会影响战略选择: 1.企业对外部环境的依赖程度 2.管理者对待风险的态度 3.企业过去的战略 4.企业中的权力关系 5.中层管理人员和职能人员

企业战略管理过程
确定企 业使命 战略 分析 战略 选择 及评价 战略 实施 及控制

反馈

反馈

即,战略解决3W:
我是谁? (who) 确定企业使命、战略环境分析 到哪去?(where) 战略选择及评价 如何去? (what) 战略实施及控制

第三节 企业战略层次
企业战略和战略管理可分为三个层次: 一、公司战略 又称总体战略,是企业的战略总纲,是企业总 体的、最高层次的战略,是企业最高管理层指导 和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 二、经营(事业部)战略 又称经营战略、竞争战略。 三、职能战略 又称职能部门战略

事业部型组织结构示意 事业部组织结构示意 事业部组织结构示意

总裁

副总裁

常务副总裁

副总裁

副总裁

事业部总经理

事业部总经理

事业部总经理

事业部总经理

采购部经理

生产部部经理

销售部经理

营销部经理

财务部经理

企业战略三个层次
公司战略(总体战略)

经营战略(事业部战略、竞争战略)

职能(职能单位)战略

本章小结
? 企业战略管理的概念、性质和特征 ? 战略管理过程 ? 企业战略层次

引例

? 20世纪90年代,国际经济、政治环境趋于稳定。华为利 用这一大好形势,与国内外著名大学、研究开发机构和 重点实验室建立了长期目广泛的合作与交流,与国际上 知名公司和供应商建立了良好稳定的合作伙伴关系,奠 定了自身在数据技术和核心网络方面的技术优势。不久, 华为已跻身于世界少数几家能够提供CAC08—STP数字 程控交换机设备的巨头行列;在移动智能网、 STP、 GPRS等核心网络方面形成了领先的优势。 ? 华为并不满足于现有领域的成功,它在行业结构分析中 发现了一个新的利润增长点——光网络设备市场。1993 年,华为开始进入光网络设备市场;1999年,华为在国 内光网络设备市场上与朗讯基本上平分秋色,两家的市 场份额之和占了这块蛋糕的6成以上。目前,其光网络 设备已进入二十多个国家和地区。

第二章

企业外部环境分析

本章学习目标: ? 理解企业宏观环境因素分析内容及方法; ? 掌握产业竞争性分析内容及方法; ? 掌握竞争对手分析的内容及方法; ? 了解市场信号的含义。

第一节 企业宏观环境因素分析 (PEST分析)
? 影响企业的宏观环境由哪些要素组成? ? 这些要素如何影响企业的战略管理过程? ? 企业应如何对待这些环境因素? 宏观环境因素主要包括: 一、政治法律环境因素分析(Political) 二、经济环境因素分析 (Economic) 三 、 社 会 文 化 环 境 因 素 分 析 ( Social & Cultural) 四、科技环境因素分析 (Technological)

政治法律环境 (Political) 国家政局、政府政策、 政府管制、立法……

经济环境 (Economic) 经济增长率、财政和货币 政策、利率、汇率、消费、 投资、通货膨胀……

企业

社会文化环境 (Social&Cultural) 教育水平、生活方式、 社会价值观、工作习惯、 社会习俗……

技术环境 (Technological) 技术总体水平、技术突破 产品寿命周期、技术变化 速度……

PEST分析图

第二节

产业环境分析

? 产业环境属于外部环境中的微观环境。主要分 析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他 行业的关系。行业结构及其竞争性决定着行业 的竞争原则和企业可能采取的战略。 ? 主要从两方面着手:一是分析产业中竞争的性 质和该产业所具有的潜在盈利空间,常用工具 是波特提出的“五种力量模型”;二是弄清该 产业内部企业之间在战略上的差异,以及这些 差异与其战略地位的关系,常用工具是战略集 团分析法。 ? 一、波特(M.E.Porter)的“五种力量模型”

新进入者 新进入者 的威胁

同行业的竞争者 供应商 讨价还价能力 细分市场的竞争 讨价还价能力 顾客

替代品 的威胁 替代品

波特的五种基本竞争力量模型

二、产业内部结构分析——战 略集团分析法
(一)战略集团 一个产业内执行同样或类似战略并具有类似特 征的一组企业。 (二)战略集团图 2008年中期,总资产:工商银行9.4万亿,中 国银行6.5万亿,建设银行7.1万亿;中信银行1.1 万亿,招商银行1.4万亿,浦发银行1.0万亿,民生 银行1.1万亿;华夏银行6281亿,深圳发展银行 4418亿,宁波银行883亿,北京银行3634亿。

地 理 覆 盖 的 程 度 D

A
B

C

营销力度

某产业战略集团划分示意图

(三)战略集团间的竞争 ? 下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的 竞争激烈程度: ? 1.战略集团之间市场相互牵连程度 ? 2.战略集团数量以及它们的相对规模 ? 3.战略集团实施产品差别化战略 ? 4.集团战略的差异 (四)战略集团内部的竞争

第三节 主要竞争对手分析
? 一、竞争对手的未来目标 ? 二、竞争对手的假设 包括:竞争对手对自己的假设和对 产业及产业中其它公司的假设。 ? 三、竞争对手的现行战略 ? 四、竞争对手的能力

竞争对手的驱动力是什么

竞争对手能做什么和在做什么

未来目标
各级管理层和 多个战略方面

现行战略
现在如何竞争

竞争对手反击的总体情况 :
竞争对手对其目前地位满意吗? 竞争对手将有什么行动或战略改变? 竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?

假设
对自身和产业的假设

能力
优势和劣势

竞争对手的分析内容示意图

调查数据
? 对于环境的影响因素,国外曾有调查表明,被 企业认为最重要的6个战略要素依次为:

? ? ? ? ? ?

政府行政干预与控制 通货膨胀 能源供应 国内经济气候 源自外国企业的竞争 国际政治/经济形势的稳定性。

? ( 资 料 来 源 : Thomas L. Wheelen;J. David hunger,Strategic Management and Business Policy,Addison-Wesley。Publishing Company,Inc.,1983:78.)

引例
? 老鹰从很高的岩石上向下俯冲,用它的利爪 抓在小绵羊身上。穴鸟看到了,心想自己一 定比老鹰强,就模仿老鹰的动作,也飞到绵 羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕 住,拔不出来。 ? 牧羊人发现了,就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪 掉,把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想 知道这是什么鸟,牧羊人说:据我所知,这 是穴鸟,但是它却自以为是老鹰。

第三章 企业内部环境分析
Internal environment analysis
? ? ? ? 学习目标: 理解企业资源分析的内容 理解企业能力构成的内容 重点掌握企业核心能力的概念及企业核心 能力分析的内容 ? 了解企业内部环境分析的基本方法

问题的提出
? 以波特为代表的产业组织理论认为,企业成 功的关键是选择有吸引力的行业,建立进入 壁垒,改变行业市场的结构,从而达到获取 超额利润的目的。 ? 20 世纪80 年代兴起的资源理论认为,最重要 的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独 特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争 力——核心竞争力。

? 资源 →能力 →核心竞争力 →竞争优势

第一节 企业资源分析
? 企业的资源( resource )是指企业所控制或 拥有的有效要素的总和。 ? 资源可以发展成能力,能力的运用结果也可 积累资源。 ? 企业根据资源来发展核心竞争力,展现出来 的就是企业的竞争优势。 ? 资源按其是否容易辨识和评估来划分,可以 分为有形和无形的资源。

? 一、有形资源

? (tangible resource )
? 有形资源是指可见的、能够量化的资源。 有形资源不仅容易被识别,而且容易评估 其价值。许多有形资源的价值可以通过财 务报表反映出来。 包括: ? (一)财务资源(finance) ? (二)实物资源(practicality) ? (三)人力资源(manpower) ? 如何提高资源使用效率?

? 二、无形资源 ? (immaterial resource )
? 无形资源往往是企业不可能从市场上直接 获得,不能用货币直接度量,也不能直接 转化为货币的那一类经营资产。包括: ? (一)技术(technic) ? (二)商誉(Goodwill) ? (三)企业文化(Corporation Kultur)

“全球最佳品牌”
? 《商业周刊》 “全球最佳品牌”(The Best Global Brands)2008年度百强排行榜,可口 可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占 鳌头,IBM和微软跟随其后,通用电气、诺 基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷 歌分别排在第四至十位。 ? 榜单中前100家企业,最低进入门槛为33.38 亿美元,其中美国企业超过半数以上,日、 德、法等国也有数家企业上榜,而中国企业 则无一上榜。

第二节
? ? ? ? ?

企业能力分析

Capability of Enterprise analysis
一、财务能力分析 二、研发能力 三、生产管理能力 四、营销能力 五、组织效能分析

第三节

企业核心能力分析 Core Capability

? 一、核心能力的概念 ? 核心能力也称独特能力、核心竞争力,是一 个企业能够比其他企业做得特别出色,使企 业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。 ? 1990年,普拉哈拉德(prahalad)和哈莫 (hamel)在《哈佛商业评论》中首先提出 核心能力的概念。

? Prahalad和Hamel将核心能力形象 化: ? 如果把企业比喻成一棵大树,树 干和大树枝是核心产品,小树枝 是企业的不同业务单位,树叶、 花和果实是最终产品,而为这棵 大树提供营养和保持稳定的根系 就是核心能力。

到底什么是核心能力?
? 企业盈利模式,如华侨城。“家在公园边。” ? 在技术方面,核心能力主要是对多种技术和功能进 行调整和整合。如卡西欧把收音机功能放置在一个 芯片上,从而生产出名片大小的微型收音机。这种 生产就必须有机地结合多种技术流,包括微型化技 术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超 薄精密装盒技术等,缺一不可。 ? 在组织方面,核心能力强调组织的整个协调。在卡 西欧公司中,微型化只形成了公司的竞争能力,但 把这种能力转化为畅销的卡西欧商品,则必须确保 技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同。 ? 本田公司的引擎设计及制造能力;联邦快递公司的 追踪及控制全世界包裹运送的能力。

著名企业的核心能力
(Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001)
? 沃尔玛:有效地使用实体配送方面的管理技 能,以及借助零售资料的搜集,来有效控制 存货的能力。 ? 惠普:管理任务的有效执行。 ? 索尼:将零部件与产品进行微小化的能力。

? 张维迎谈核心竞争力是: ? 偷不走,买不来,拆不开, 带不去。

二、核心能力的识别和特征
? 核心能力有三个主要特征: ? 1.企业的核心能力可为顾客创造可感知的 价值; ? 2.企业的核心能力应该具有难以模仿性; ? 3.是企业的各战略业务单位可以共享的能 力。

三、核心能力与竞争优势
? 1.竞争优势的形成 ? (1)稀缺性 如依云水。 ? (2)相关性 如依云镇、依云水平衡中心。 ? 2.竞争优势的维持和保护

第四节 企业内部环境分析的方法
? ? ? ? ? ? 一、价值链法 二、财务比率分析法 三、SWOT分析法 S(Strength)代表企业的长处或优势 W(Weaknesses)代表企业的弱点或劣势 O(Opportunities) 代表外部环境中存在的 机会 ? T(Threats)为外部环境所构成的威胁

潜在外部威胁(T) *市场增长较慢 *竞争压力增大 *不利的政府政策 *新的竞争者进入行业 *替代产品销售额正在逐步上升 *用户讨价还价能力增强 *用户需要与爱好逐步转变 *通货膨胀及其他
潜在内部优势(S)

潜在外部机会(O) *市场增长迅速 *可以增加互补产品 *能争取到新的用户群 *有进入新市场或市场面的可能 *有能力进入更好的企业集团 *在同行业中竞争业绩优良 *其他
潜在内部劣势(W)

外 部 环 境

内 部 条 件

*竞争中处于优势地位 *产品技术领先 *成本优势 *特殊能力 *产品创新 *具有经济规模 *良好的财务资源 *高素质的管理人员 *公认的行业领先者 *顾客的良好印象 *适应力强的经营战略 *其他

*竞争中处于劣势地位 *设备老化 *产品线范围太窄 *技术开发滞后 *营销水平低于同行业水平 *战略方向不明 *战略实施的历史记录不佳 *利润率下降 *资金紧张 *相对于竞争对于的高成本 *其他

机会O

扭转战略 Ⅱ 内部劣势W Ⅲ 防御性战略

增长性战略 Ⅰ 内部优势S Ⅳ 多样化战略

威胁T

战略分析的内容归纳:
-宏观环境-PEST -行业环境 -五力分析 -产业集团 -竞争对手 -企业资源 -能力 -核心竞争力

外部环境

内部环境

作业:
? 分析一家大型饮料企业所面临的 环境,包括宏观环境、行业环境 和竞争对手。并利用SWOT分析法 确定它应采用的战略。

? 引言
? 每一位成功的企业创始人都各有一 套有关本企业的的明确观念和理论, 从而引导其行动与决策。真正成功 的企业家,都必须有一套明确、简 要及深刻的理论,而非仅凭直觉来 经营。他决不仅仅是集聚一笔财富, 而是建立一个足以长存于世的组织。 ? ——彼得·德鲁克

第四章 企业使命与战略目标
? 学习目标: ? 理解企业使命的概念及构成要素; ? 了解企业战略目标的内涵。

第一节 企业使命与战略目标
? 问题的提出: ? 人类社会生产力发展史,就是一部社会分工合 作不断深化的历史。每一次社会大分工,都会 带来人类生产力的巨大的提升。 ? 分工必然要求合作。1与1的合作,必须产生大 于2的结果,否则企业就无法也没必要生存下 去。某种程度上,企业的竞争就是合作效率的 竞争。 ? 如何合作? ? 必须要有一个指路明灯,一个美好的前景来对 内提高企业员工的凝聚力,对外提升企业形象。

第一节

企业使命确定

? 一、企业使命(mission)的概念 ? 1.经营哲学(philosophy) ? 是指企业在从事生产经营活动中所持有 的基本信念、价值观和行为准则。 ? 经营哲学解决:本企业是什么企业?

例企业经营哲学:
? 美国国际商用机器公司:尊重个人、服 务顾客、精益求精; ? 美国杜邦:以优良的化学产品提高生活 素质; ? 日本松下电器:工业报国,光明正大, 团结一致,奋斗向上,礼节谦让,适应 形势,感谢报恩; ? 索尼公司:为包括我们的股东、顾客、 员工,乃至商业伙伴在内的所有人提供 创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony。

? 2.企业宗旨(tenet) ? 是指企业现在和将来应该从事什么事业,应 该成为什么性质的企业。 ? 企业宗旨解决是什么?包括:公司的产品和 业务是什么?公司的顾客是谁? ? 例企业宗旨: ? 柯达:只要是图片都是我们的业务; ? 微软公司:计算机进入家庭,放在每一张桌 子上,使用微软的软件; ? 福特公司:汽车要进入家庭。

例:联想集团使命
? 联想将提供信息技术、工具和服务,使 人们的生活和工作更加简便、高效、丰 富多彩;为员工:创造发展空间,提升 员工价值,提高工作生活质量;为股东: 回报股东长远利益;为社会:服务社会, 文明进步。

二、企业使命的构成要素
? ? ? ? ? ? ? ? ? 1.客户(client) 2.产品或服务(product or Services) 3.市场区域(area) 4.技术水平(technic level) 5.增长与盈利(increase and profit) 6.经营理念(eidos) 7.自我认识(self-knowledge) 8.人力资源(human resources) 9.社会责任(social responsibility)

第二节

企业战略目标的确定

? 一、企业战略目标(goal)的作用 ? 1.战略目标能够实现企业外部环境、内部条件 和企业目标三者之间的动态平衡,使企业获 得长期、稳定和协调的发展。 ? 2.战略目标能够使企业使命具体化和数量化。 ? 3.战略目标为战略方案的决策和实施提供了评 价标准和考核的依据。 ? 4.战略目标描绘了企业发展的远景,对各级管 理人员和广大职工具有很大的激励作用,有 利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性 和创造性。

二、企业战略目标的内容
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 1.盈利能力 2.生产效率 3.市场目标 4.产品目标 5.财务状况 6.企业的建设和发展目标 7.企业的技术水平 8.人力资源的开发 9.职工福利 10.社会责任目标

三、战略目标制定的原则
? ? ? ? ? 1.目标的制定必须有科学的依据; 2.目标必须具有挑战性,并切实可行; 3.目标必须明确和具体; 4.目标应形成一个完整的体系; 5.目标应突出重点。

第五章 企业总体战略选择

? 学习目标:
? 了解企业总体战略的基本类型; ? 理解各种总体战略类型的特点、适用 条件、优缺点及其实施方式; ? 掌握各种总体战略的制定方法。

企业战略和战略管理可分为三 个层次:
总体战略(公司战略) 竞争战略(事业部战略、 经营战略) 职能战略(职能部门战略)

发展型

密集型发展 一体化发展 多角化发展
阻击式防御 反应式防御

总体 战略

稳定型

紧缩型

选择性收缩 转向 放弃 清算

第一节

发展型战略

一、发展型战略概述
? 使企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的 战略。 ? 更高一级目标包括?

? 分析角度:
? ? ? ? 发展型战略的特点 企业采用发展型战略的原因 发展型战略的适用条件 发展型战略的利与弊

第一节
? ? ? ? ?

发展型战略

一、发展型战略概述
(一)发展型战略的特点 1.扩大规模 扩大产销规模,提高产品市场占有率。 2.创新消费 强调通过创造新的产品和新的需求来引导 消费,创造消费。 ? 3.能改善企业的经营效果

(二)企业采用发展型战略的 原因
? ? ? ? 1.环境因素的影响 避开威胁,利用机会。 2.企业领导人的价值观 发展——荣誉感——加剧行业竞争——未 采取发展型战略的企业增加威胁——采取 发展型战略 ? 3.追求发展是企业的本性

(三)发展型战略的适用条件
? 1.企业外部的条件 ? (1)经济增长情况。 ? 格鲁克指出,在经济繁荣时期,一半以上的 企业会采用发展战略。 ? 经济形势好,助长乐观情绪,刺激投资和消 费;经济形势不好,则滋长悲观情绪,影响 消费和投资。 ? (2)产业环境和行业情况。

产品生命周期曲线
销 售 与 利 润

销售曲线

利润曲线

导入期
销售增长率% 0.1-10 产品普及率% 5

成长期
>10 5-50

成熟期
0.1-10 50-90

衰退期
<0 >90

? (3)政策、法律和社会方面的限制。
? 受政策鼓励行业,发展战略很可能是一种较好的 选择(如高新技术产业); ? 有些法律的贯彻很可能严重抑制某些产业的发展, 而且又可能是在企业采取了某一发展战略之后才 通过和开始实施的,这样,企业就可能因为法律 而在战略上遭受巨大的损失。 ? 我国,节能减排,鼓励新能源行业,限制小火电、 小纺织、造纸等高能耗或污染严重的行业。

? (4)科学技术的进步情况。

(四)发展型战略的利与弊
? 1.发展型战略给企业带来的好处 ? (1)通过发展扩大自身的存在价值。 ? (2)企业可以通过发展来获得过去不能获 得的崭新机会。 ? 2.发展型战略也可能使企业潜伏危机 ? (1)盲目地为发展而发展,从而破坏企业 的资源平衡。 ? (2)过快地发展很可能降低企业的综合素 质。

二、密集型发展战略
? 又称作集中性发展战略或集约性成长战略。 ? 指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场 方面的潜力,以快于过去的增长速度来求得成长 与发展的战略。 ? (一)市场渗透战略 渗透!!! ? 市场渗透战略是以现有的产品在现有的市场范围 内通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市 场份额的战略。 ? 1.实施市场渗透战略的一般条件 ? (1)市场面。 ? (2)成本方面。

2.实施途径
? ? ? ? ? ? ? ? ? 影响销售量的因素:使用人数、使用量、使用率。 (1)增加现有产品的使用人数。 ①转化非使用者。 ②发掘潜在的使用者。 ③吸引竞争对手的顾客。 (2)提高现有产品使用者的使用率。 ①增加产品的使用次数。 ②增加每次的使用量。 (3)改进现有产品的特性,增加产品的新用途。

(二)市场开发战略
? 市场开发战略是密集型发展战略在市场范围 上的扩展。 ? 1.市场开发战略的一般条件: ? (1)在空间上存在着未开发或未饱和的市 场区域,为企业提供市场发展的空间。 ? (2)企业可以获得新的、可靠的、经济的、 高质量的销售渠道。 ? (3)企业存在过剩的生产能力,拥有扩大 经营所需的资金、人力和物质资源。

2.实施途径
? (1)市场瓜分。从对手手中夺。 ? (2)市场创造。开辟新市场。 ? (3)市场撤离。企业在原有市场已经饱和 衰退的情形下,及时从现有市场撤离,迅 速转移到新的市场中去,这既可以进入同 类产品的市场进行市场瓜分,又可以进入 一个新兴的市场进行市场创造。

(三)产品开发战略
? ? ? ? ? 是密集性成长战略在产品上的扩展。 1.产品开发战略一般适用条件: (1)企业拥有很高的市场信誉度; (2)企业所属行业属于迅速发展的高新技术产业; (3)企业所处的行业高速增长,使得企业必须进行 产品的创新以保持竞争力; ? (4)企业开发的新产品能够保持较高的性价比; ? (5)企业必须具备很高的研究和开发能力。

2.实施途径
? (1)产品革新。 ? 企业在现有市场上通过新技术的应用,推出 新一代的产品。 ? (2)产品发明。 ? 指企业在现有市场上在产品线内开发新产品。

三、一体化发展战略
? 是指企业充分利用自身产品(业务)的生 产、技术和市场等方面的优势,沿着其产 品(业务)生产经营链条的纵向或水平方 向,不断地扩大其业务经营的深度和广度 来扩大经营规模,提高其收入和利润水平, 使企业得到发展壮大。

一体化战略(制造企业为例)

(一)纵向一体化战略
? ? ? ? 1.类型 (1)前向一体化发展战略。 (2)后向一体化发展战略。 (3)双向一体化战略。

2.纵向一体化战略的优点
? 权衡:专业分工提高效率PK交易成本。 ? (1)向后一体化能够使企业对其所需的原 材料的成本、质量及其供应情况进行有效的 控制; ? (2)向前一体化使企业能够控制销售和销 售渠道,有助于企业更好地掌握市场信息和 发展趋势,更迅速地了解顾客的意见和要求, 从而增加产品的市场适应性。

3.纵向一体化战略的风险
? 纵向一体化容易产生大而全、小而全的情 况。 ? (1)实行纵向一体化时,需要进入新的业 务领域,可能导致低效率; ? (2) 产业转移困难; ? (3)纵向一体化可能导致企业缺乏活力。 ? 4.纵向一体化战略的实现,可以通过企业 内部壮大,也可以与别的经营领域的企业 实行联合或者兼并。

(二)横向一体化战略
? 是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业 或者与之联合及兼并来扩大营业,获得更大 利润的发展战略。 ? 1.实行横向一体化的优点 ? 能够吞并和减少竞争对手; ? 能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手 抗衡; ? 能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术 及管理等方面的经验。 ? 2.横向一体化的主要缺点

3.横向一体化的主要途径
? (1)联合,即两个或两个以上相互竞争的企 业在某一业务领域进行联合投资、开发或经 营,共同分享盈利,共同承担风险。 ? (2)购买,即一个实力雄厚的企业购买另一 个与自己有竞争关系的企业。 ? (3)合并,即两个实力相当的有竞争关系的 企业合并成一个企业。 ? (4)集团公司,即由业务相互关联、有竞争 关系的一群企业共同以一定的契约形式组成 具有经济实体性质的联合体。

四、多样化发展战略
? (一)水平多样化,又称专业多样化
? 以现有用户为出发点

? (二)同心多样化,又称相关或集中多 样化
? 以现有设备和技术能力为基础

? (三)复合多样化,又称为混合多样化、 不相关多样化或集团多样化
? 增加与现有业务大不相同的产品或服务

要否多样化?如何多样化?
? 2008年,全球10大知名中企业:可口可乐、 微软、IBM、通用电气、英特尔、诺基 亚、丰田、迪斯尼、麦当劳、谷歌中,只 有GE一家是多元化企业。

案例:通用的多元化之路
? 1878年由发明家爱迪生创建的爱迪生 电气公司。1892年,爱迪生电气公司 与汤姆斯—休斯顿电气公司合并,定 韦尔奇 名为通用电气公司(GeneralElectric,杰克· 简称GE)。 ? 100年后,GE拥有几十个产业,雇员 达40多万人。 ? 1981年—2001年,杰克· 韦尔奇将GE 这样一家以传统产业为主的百年老店, 改造成充满生机与活力的全球最强大 的企业。

? 1981年,45岁的杰克· 韦尔奇执掌公司。 ? 韦尔奇提出 “三环”战略:保留和增强核心 圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力,而 对于三个圈外的企业,则要进行调整、关闭 和出售。 ? 几年间,砍掉了25%的企业,削减了10多万 份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主 要业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产, 新添置了180亿美元资产,将40多万名员工缩 减到29万人。

? 精简后的13个部门是:航天航空部、飞机发 动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运 输系统部、配电和控制系统部、家用电器部、 电动机部、金融服务部、信息服务部、全国 广播公司(NBC)。进入20世纪90年代后, 又转让了航天航空部。 ? 从韦尔奇对通用电气公司的业务结构变革中 可以看出,GE的成功,得益于公司战略重点 从“过度多元化”向“整合多元化” 战略的 迅速转移,是韦尔奇从战略方向上以专业化 经营的指导思想,对公司多元化业务进行细 分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长 点的结果。

通用并不是多元化的借口
? 从1981年起,销售额和净利润以平均每年20%的速 度增长,在2003年分别达到1342.2亿美元和150亿 美元。 ? 22年间GE的市值增加30倍,在2003年达到3280亿 美元。 ? 即使多元化也应该围绕核心竞争力来展开。 ? 通用电器多元化标准: ? 第一,所进入的行业增长率在30%以上; ? 第二,能在该行业做到前二名; ? 第三,有足够的人才。

诺基亚的专业化
? 当诺基亚看准手机的未来前景之后,同时开始了它 的专业化之路。首先,诺基亚对自身的业务进行了 精心分析,将当时还很小的移动通讯业务放到最重 要的位置上来,并开始收缩阵线。 ? 1980年,诺基亚的业务结构是:电子行业4%,化 学2%,机械3%,电器批发6%,移动电话10%,电 信10%,动力2%,橡胶4%,信息系统21%,电缆 11%,消费类电器27%。 ? 到2000年,诺基亚的业务结构转变为:移动电话 72%,电信基础设施25%,其他3%。

发展型

密集型发展 一体化发展 多角化发展 阻击式防御 反应式防御

总体 战略

稳定型

紧缩型

选择性收缩 转向 放弃 清算

第二节 稳定型战略 (stabilization strategy)
? 一、稳定型战略的含义及特点 ? (一)稳定型战略的含义 ? 指企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在 战略起点的范围和水平上的战略。 ? 又称为防御型战略、维持型战略。 ? (二)稳定型战略的特点 ? 1.满足于过去的经济效益水平,决定继续追求与过 去相同或相似的经济效益目标。 ? 2.继续用基本相同的产品或劳务为原有顾客服务。 ? 采用稳定型战略的前提:企业的前期战略必须是成 功的。

二、稳定型战略的种类
(category)
? (一)按偏离战略起点的程度划分 ? 1.无增战略 ? 企业保持在现有战略的基础水平上,不仅其战略经 营活动按照原有方针在原有经营领域内进行,而且 其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效 益水平等,都希望维持现已达到的状况,保持不变。 ? 2.微增战略 ? 微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发 展的战略。其中既包括稳定而小幅度地提高市场占 有率,改善市场地位,或者随市场的稳步增长而扩 大产销规模,保持适当的市场占有率,也包括谨慎 地推出新产品和扩大市场面。

(二)从采取的防御态势上划分
? 1.阻击式防御战略,或称以守为攻的战略 ? 指导思想是,最有效的防御是完全防止竞争较量的 发生。据此,战略的着眼点是防止挑战者着手行动 或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。实行这种战 略,企业不仅要预测出可能的挑战者可能的进攻路 线,而且还要封锁挑战者一切可能进攻的路线。 ? 这是一种积极的防御战略。 ? 2.反应式防御战略 ? 即当对手的进攻发生后或挑战来临时,针对这种进 攻或挑战的性质、特点和方向,采取相应对策,顶 住压力,维持住原有的竞争地位及经营水平。 ? 这是一种被动的消极防御战略。

三、稳定型战略的适用条件
? 采取稳定型战略的企业一般处在市场需求及行业结 构稳定或者较少动荡的外部环境中,因而企业所 面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是,有 些企业由于资源状况不足,也会不得不采用相对保 守的稳定型战略。 ? 1.外部环境 ? (1)宏观经济状况。 ? (2)产业的技术创新度。 ? (3)产品生命周期(或行业生命周期)。 ? (4)竞争格局。 ? 2.企业内部实力

四、稳定型战略的利弊
? ? ? ? ? ? ? 1.稳定型战略的优点 第一,企业经营风险较小。 第二,避免了资源重新配置的麻烦。 第三,给企业一个较好的休整期。 第四,有利于保持企业平稳发展。 2.稳定型战略的弊端 第一,如果假设不成立,就会打破战略目标、外部 环境、企业实力三者之间的平衡,使企业陷入困境。 ? 第二,经营资源少、竞争地位弱的企业,一般采取 以局部特定细分市场为目标的稳定型战略。 ? 第三,往往容易使企业的风险意识减弱,甚至形成 惧怕风险、回避风险的企业文化。

发展型

密集型发展 一体化发展 多角化发展 阻击式防御 反应式防御 选择性收缩 转向 放弃 清算

总体 战略

稳定型

紧缩型

第三节 紧缩型战略
contraction strategy
? 一、紧缩型战略的特点 ? 1.紧缩型战略的含义 ? 紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。 是指企业从目前的战略经营领域和基础水平 收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经 营战略。 ? 它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消 某些产品生产的一种战略。 ? 紧缩型战略是一种以退为进的战略。

2.紧缩型战略的特点
? 第一,对企业现有的产品/市场领域实行收缩、 调整和撤退的措施,削减某些产品的市场面,放 弃某些产品系列,甚至完全退出目前的经营领域。 ? 第二,逐步缩小企业的产销规模,降低市场占有 率,同时相应地降低某些经济效益指标水平。 ? 第三,紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金 流量,争取较大收益和资金价值。为此,严格控 制和尽量削减各项费用支出、只投入最低限度的 经营资源。 ? 第四,紧缩型战略具有过渡的性质。

二、 紧缩型战略的种类
? 1.选择性收缩
? 是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面, 不得不采取缩小产销规模和市场占有率的紧缩战略。

? 2.转向战略
? 指当企业现有经营领域的市场趋向衰退,经营活动发生困难 时,或者发现了更好的发展领域和机会时,为了从原有领域 脱身,另辟道路所实行的收缩。

? 3.放弃战略
? 指企业卖掉其下属的某个战略经营单位,或将企业的一个主 要部门转让、出卖或停止经营。

? 4.清算战略
? 指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、 出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。

三、紧缩型战略的适用条件
? 1.外部环境的变化 ? 2.企业出现经营失误 ? 3.出现有利机会

四、紧缩型战略的利弊
? 1.紧缩型战略的优点 ? 第一,在衰退或经营不善的情况下实行紧 缩型战略,有利于正确判断经营领域的盈 亏状况,及时清理、放弃无利可图或亏损 的领域,改善财务状况,使企业渡过难关。 ? 第二,采用转向、放弃战略,使企业有可 能更加有效地组合配置资源,提高经营素 质,使自身取得新的发展机会。 ? 第三,可以避免行业竞争,防止两败俱伤。

2.紧缩型战略的缺点
? 第一,采取缩小经营的措施,往往削弱技术研究 和新产品开发能力,使设备投资减少,陷于消极 的经营状态,影响企业的长远发展。 ? 第二,收缩战略、转移战略、放弃战略的实施, 都需要对人员进行调整,可能会导致职工士气低 落、内部矛盾加剧。 ? 第三,当宏观经济或行业处于衰退期时,企业紧 缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方 向发展,影响经济的回升或者加速行业的衰退。

第四节 组合战略
assembled strategy
? 一、组合型战略的概念与特征
? 所谓组合型战略是指发展型战略、稳定型 战略和紧缩型战略三种战略类型的组合, 其中组成该组合战略的各战略类型称为子 战略。 ? 一般较大型的企业采用组合战略较多。

? 二、组合型战略的类型

三、运用战略组合时应 注意的问题
? 企业可供给的资源。同时组合可能造成企业现有资 源的分散使用,因此企业必须充分估计自己资源的 可供给程度,以确保各种战略能同时得以实施而不 会造成资源枯竭。 ? 各种战略方案的组合优势。企业战略的同时组合必 须是具有互容性的战略组合,从而使企业的整体战 略达到最优。 ? 明确主从战略的关系。企业为实现关键性的总体战 略目标而确立的战略是企业的主体战略,而其它战 略则处于相对从属的战略位置。在战略组合实施的 过程中,必须明确主从战略的关系,合理而有效用 地分配企业的资源。

四、实践中的战略选择(之一)
? 霍福尔(C.Hofer)曾对《幸福》杂志1960-1972年间所刊登企 业的战略决策案例进行过研究——实际中企业最经常采用什 么样的战略?结论是: ? 1.不同类型的挑战会导致不同类型的战略。 ? 2.当企业面临巨大的外部环境机会,或其资源在充分满足现 有的产品—市场领域后还有富裕时,它们通常会努力扩大现 有的经营范围。 ? 3.如果出现与2点中两个条件相反的情况,则企业就会缩减现 有经营范围并改变其职能战略,或者选择复合多样化战略。 ? 4.最常采用的战略是产品开发战略和渗透战略。 ? 5.最不常采用的战略是前向一体化战略。 ? 6.企业只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标:企业 状况欠佳,不得不采取这种最终手段;企业境况良好,目标 改动可确保公司经营状况得到重大改善。

四、实践中的战略选择(之二)
? 格鲁克对不同经济周期(复苏、繁荣、衰退、萧条) 阶段,企业所采用的战略进行了分析,发现: ? 1.紧缩战略最不受欢迎。萧条时期,被采用的次数与 发展战略大致相当;繁荣时期是发展战略的1/4;衰 退和复苏时期,分别是发展战略的1/2和1/3。 ? 2.稳定战略第二不受欢迎。在萧条和繁荣时期,采用 它的企业只是采用发展战略的1/2;在复苏时期,是 发展战略的2/3。 ? 3.组合战略在繁荣时期最受欢迎,占发展战略的1/3; 而在其它的时期则不常被采用。 ? 4.发展战略在繁荣时期也最常采用,占总数的一半以 上。但在衰退和复苏时期,采用的频次大致相当; 而在萧条时期,只占总数的1/3。

四、实践中的战略选择(之三)
? 格鲁克(W.Glueck)对《幸福》杂志登 载的358家公司在45年中所做战略选择进 行过研究,发现各公司采用的各种战略 的频率如下: ? 发展战略 54.4% ? 组合战略 28.7% ? 稳定战略 9.2% ? 紧缩战略 7.5%

第七章 企业竞争战略 Competitive Strategy of enterprise
? 学习目标: ? 了解成本领先战略、差异化战略、集中 化战略的含义和适用条件; ? 理解上述三种竞争战略的优势和风险; ? 理解上述三种竞争战略的实现途径; ? 掌握上述三种竞争战略的误区避让方法。

成本领先战略

竞争战略

差异化战略 集中化战略

第一节 成本领先战略 Cost Leadership Strategy
? 也称为低成本竞争战略,是指企业通过有效途径 降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成 本,甚至是同行业中最低成本,从而获取竞争优 势的一种战略。 ? 此战略成功的关键,是取得可持续性成本优势。 ? 运用这一战略获取利润的思路:一是利用成本优 势制定比竞争对手更低的价格,大量吸引对价格 敏感的顾客,进而提高总利润;二是不削价,满 足于现有市场份额,利用成本优势提高单位利润 率,进而提高总利润。 ? 低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益, 它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

? 一、适用条件 ? 1.外部条件 ? (1)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同 质化的。此条件下,消费者购买决策的主要影响因 素就是价格的高低。 ? (2)企业产品的市场需求具有价格弹性。 ? (3)消费者的转换成本很低。 ? 2.企业必须具备的条件 ? (1)持续的资本投资和良好的融资能力。 ? (2)要求企业的产品设计要便于生产制造和维修, 保持一个较宽的相关产品系列以分散成本;同时, 要使该产品为所有主要用户群服务,增加产品数量。 ? (3)降低研究开发、销售和产品服务成本。

? 二、战略途径选择 Strategic approaches ? (一)成本驱动因素cost drivers ? 企业的成本地位源于其价值链中各项活动的 成本行为。成本行为取决于影响成本的一些 结构性因素,称之为成本驱动因素。 ? 1.规模经济 ? 2.学习及经验曲线效应 ? 经验曲线:指当某一产品的累积生产量增加 时,产品的单位成本趋于下降。 ? 3.关键资源的投入成本 ? 4.企业内业务单元的协作与配合实现资源 共享

? (二)重构价值链 Rebuild Value Chain
? 首先确定企业的价值链构成,然后通过与外部独立 活动对比,确定每一项活动对企业整体价值的贡献。 改造企业的价值链,省略或跨越一些高成本的价值 链活动,从而降低成本。 ? 1.简化产品型成本领先竞争战略 ? 2.改进设计型成本领先竞争战略 ? 3.材料节约型成本领先竞争战略 ? 4.(生产创新及自动化)人工费用降低型成本领 先竞争战略 ? 5.营销和管理费用降低型成本领先竞争战略

? 三、优势分析 ? 大多数企业在进行战略分析时都把成本领先 作为获得竞争优势的基础。 ? 1.能形成进入障碍 ? 2.能有效地防御来自竞争对手的抗争,可 获得高于行业平均水平的利润 ? 3.能对抗强有力的买方 ? 4.能有效应付来自替代品的竞争 ? 5.能实现“低成本-——较高的收益”的良 性循环

成功案例:美国康柏公司(之一)
? 康柏公司在1991年之前在PC机业务上一直采用的 是差异化战略。1991年10月,公司董事会认为, 个人计算机市场已进入成本竞争阶段,因此决定 采用成本领先战略。 ? 公司为此更换了新的CEO,进行新的PC机设计, 致力缩短开发周期,降低制造成本、材料成本和 管理成本。 ? 1992年,公司开发出了Prolinea个人计算机,在不 到一年的时间内使公司产品与IBM产品的价格差 缩小到15%。公司在美国市场上的占有率也由 3.5%提高到5.1%。

成功案例:美国康柏公司(之二)
? 康柏公司的成本优势来自于: ? ①改变设计过程,将价格作为设计的起点,因而 取得更低的开发成本; ? ②让供应商之间进行更激烈的竞争,促使材料成 本下降; ? ③重新设计制造流程,使制造过程更为流畅,从 而降低成本; ? ④扩大生产规模,以促销配合设备利用率的提高。

成功案例:美国康柏公司(之三)
? 在低成本的基础上,采用低价政策,以销售数量的 增加来补偿利润率的降低。在成本战略取胜后,公 司为产品增加了差异化特征,拓宽了产品线,并提 供更好的服务。 ? 1993年3月,公司再一次利用其成本领先地位,进 行了降价并迫使IBM和其他个人计算机生产商也降 低价格。但由于康柏公司已经降低了成本结构,因 而比其他计算机制造商能获得更多的利润。公司的 市场占有率也进一步上升到10%。

? 四、风险分析 ? 1.产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术 设施的投资能力,用较低的成本进行学习。以更低 的成本参与竞争,后来者居上。 ? 2.技术上的突破和变化会使企业过去的投资设备 和和通过学习积累的经验变得失效。 ? 3.用户偏好发生变化,开始重视非价格因素。 ? 4.成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优势, 一旦出现差异化的竞争者,其销价的竞争方式势必 使其获利空间大大缩小。 ? 5.在企业内部,由于高层管理人员或营销人员将 注意力过多地集中在成本控制上,而会影响企业其 他方面的质量控制,并极少关注顾客的偏好和要求, 可能导致产品价格低廉,但不为顾客喜欢。

成本领先战略

竞争战略

差异化战略 集中化战略

第二节 差异化战略 differentiation strategy
? 差异化战略是指企业设法向顾客提供的产品 和服务与竞争者的产品和服务区别开来,在 行业范围内树立起别具一格的经营特色,以 特色来取得竞争优势。它是企业广泛采用的 一种战略。 ? 差异化战略的关键是在消费者感兴趣的方面 和环节树立自己的特色。

? 一、适用条件
? 1.企业研究人员要有创造性的眼光,具有 很强的研究开发能力。 ? 2.企业在这一行业有悠久的历史,具有以 其产品质量或技术领先的声望。 ? 3.企业具有很强的市场营销能力。 ? 提问:耐克能否先采取差异化战略,然后 采取成本领先战略?

? 二、差异化战略途径选择
? ? ? ? ? ? ? ? ? (一)产品差异化战略 1.特色 2.性能 3.一致性 4.耐用性 5.可靠性 6.可维修性 7.风格 8.设计

? (二)服务差异化战略 ? 随着企业越来越重视产品的差异化工作,实 体产品的差异化变得越来越难。这时,竞争 成功的关键就取决于服务的数量和质量。 ? 1.订货和送货 ? 2.安装和维修 ? 3.顾客培训和咨询 ? 4.其它

? ? ? ? ? ? ?

(三)人员差异化战略 (四)渠道差异化战略 (五)形象差异化战略 1.标志 2.文字与视听媒体 3.环境 4.事件

? 三、优势分析
? ? ? ? 1.降低顾客的价格敏感程度 2.形成强有力的进入壁垒 3.增强讨价还价的能力 4.防止替代品的威胁

? 四、风险分析
? 1.不合适的差异化风险 ? 2.高代价的差异化风险 ? 3.差异化的模仿风险

成本领先战略

竞争战略

差异化战略 集中化战略

第三节 集中化战略 focus strategy
? 一、基本概念
? 集中化战略又称为集中战略或重点集中战 略,也称作集聚或专一战略。 ? 它是企业或战略经营单位根据特定消费群 体的特殊需求,将经营范围集中于行业内 的某一细分市场,使企业的有限资源得以 充分发挥效力,在某一局部超过其他竞争 对手,建立竞争优势。

? 二、适用条件
? 企业实施集中化战略的关键是选好战略目 标,企业要尽可能选择那些竞争对手最薄 弱和最不易受替代产品冲击的目标。 ? 1.目标市场足够大且可以盈利,或者小市 场但具有成长潜力。 ? 2.企业的资源或能力有限,不允许选定多 个细分市场作为其目标市场。但拥有足够 的能力和资源,能在目标市场上站稳脚跟。 ? 3.在同一目标细分市场中没有其他的竞争 对手采用这一战略。

? 三、战略途径选择
? 1.产品线的重点集中战略 ? 2.顾客集中化战略 ? 3.地区集中化战略

? 四、优势分析
? 1.该战略的目标集中明确,经济成果易于 评价,战略管理过程易于控制,从而带来管 理上的便利。 ? 2.可以防御行业中的各种竞争力量,可以 防御替代品的威胁,可以针对竞争对手最薄 弱的环节采取行动。 ? 3.便于集中使用企业资源和力量,更好地 服务于某一特定市场。 ? 集中化战略最适用于中小企业。

? 五、风险分析
? 1.由于企业全部力量和资源都投入了一种 产品或服务或一个特定的市场,当顾客偏好 发生变化,技术出现创新或有新的替代品出 现时,就会发现这部分市场对产品或服务需 求下降。企业就会受到很大冲击。 ? 2.竞争者打入了企业选定的部分市场,并 且采取了优于企业的更集中化的战略。 ? 3.产品销量可能减少,产品要求不断更新, 造成生产费用的增加,使得采用集中化战略 企业的成本优势得以削弱。

第四节 竞合战略 Competition and Cooperation strategy
? 竞合战略的含义是指通过与其它企业合作来获得 企业竞争优势或战略价值的战略。 ? 过分强调竞争而忽视合作,其结果是浪费资源, 二败俱伤。 ? “竞合战略”一词最早出现在1996年,1996年, 博弈理论与实务专家布兰登博格(Adam M.Brandenburger)和奈勒波夫(Barry J.Nalebuff) 出版《竞合战略》一书,立即热销,并在实业界 和理论界掀起讨论的浪潮。 ? 竞合战略是博弈理论的应用,它是关于创造价值 与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过 程,争取价值的本质是竞争的过程。

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